文章來源：中國石油天然氣集團有限公司 發(fā)布時間：2024-07-15
中國石油華東化工銷售公司黨委一直以來始終堅持黨建引領(lǐng)，堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，全面貫徹落實國務(wù)院國資委國企改革深化提升行動決策部署，按照集團公司黨組工作要求，堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向，緊緊圍繞增強核心功能、提升核心競爭力，積極應(yīng)對日趨激烈的市場競爭。作為中國石油在華東地區(qū)設(shè)立的全面負(fù)責(zé)化工品經(jīng)營的貿(mào)易商、服務(wù)商，該公司主動對標(biāo)國內(nèi)外一流化工銷售企業(yè)，堅持“四個有機統(tǒng)一”，以推進(jìn)流程再造為基礎(chǔ)，以組織體系優(yōu)化為關(guān)鍵，以完善考核體系為支撐，著力在更深更廣領(lǐng)域推動三項制度改革，賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為建設(shè)有特色的一流化工銷售企業(yè)注入強勁動力。
堅持效率效能有機統(tǒng)一，大力推進(jìn)流程再造
全面落實“四精”管理理念，把流程再造作為提升管理效率效能、完善公司治理的重要舉措。一是找準(zhǔn)“盲點”和“交叉點”。全面梳理現(xiàn)有市場管理、銷售管理等20個管理流程模塊，系統(tǒng)分析302項流程資料數(shù)據(jù)，與27個部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)崗位員工進(jìn)行訪談座談，客觀記錄和分析流程各環(huán)節(jié)的問題與瓶頸，找準(zhǔn)管理流程運行需要消除改進(jìn)的“盲點”和“交叉點”。二是重設(shè)業(yè)務(wù)流程。按照“誰主管業(yè)務(wù)、誰負(fù)責(zé)流程、誰管控風(fēng)險”原則，重新規(guī)劃設(shè)計業(yè)務(wù)流程，消除94個流程重復(fù)環(huán)節(jié)、冗余步驟，梳理優(yōu)化208項業(yè)務(wù)流程、180項內(nèi)控流程，完成編制流程手冊、流程圖等一整套規(guī)范性流程文件，實現(xiàn)每個末級流程的管理責(zé)任對應(yīng)到管理部門，每個流程執(zhí)行步驟、每項控制措施對應(yīng)到具體崗位，有效解決管理職責(zé)不清、業(yè)務(wù)流程不順、工作效率不高等問題。三是推進(jìn)制度建設(shè)。以流程再造為契機，健全完善公司規(guī)章制度，啟動制度修訂攻堅行動，以清單式思維對現(xiàn)行141項制度進(jìn)行排查梳理，已完成制修訂制度18項，確保制度文件與管理流程配套銜接。
堅持精干高效有機統(tǒng)一，全面優(yōu)化組織體系
大刀闊斧瘦身健體，推動《組織體系優(yōu)化頂層設(shè)計方案》等“1+3”項機構(gòu)改革配套措施全面落地，構(gòu)建新型高效組織體系，賦能治理體系和治理能力現(xiàn)代化。一是聚焦加強資源管理一體化，整合成立發(fā)展計劃部（物流部），實現(xiàn)產(chǎn)品計劃、調(diào)運、倉儲和配送一體化管理，打造現(xiàn)代化物流管理體系、增量運輸服務(wù)體系，加強資源計劃管控能力。二是聚焦推進(jìn)銷售經(jīng)營數(shù)字化，整合成立市場部，更好實現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程審批信息化、銷售業(yè)務(wù)數(shù)字化、經(jīng)營決策智能化、員工辦公移動網(wǎng)絡(luò)化，推動公司加快向數(shù)字化營銷轉(zhuǎn)型。三是聚焦增強市場營銷協(xié)同化，整合7個業(yè)務(wù)處室，分別成立橡膠塑料部和有機產(chǎn)品部，采用縱向到底、橫向到邊的產(chǎn)品線管理模式，消除條塊管理模式下職能重疊、分工交叉、效率低下的問題，實現(xiàn)營銷分離、管辦分離、前后臺分離，把資源和力量向做強營銷集中。公司本部部門從18個壓減至11個，減幅39%，全面完成組織體系優(yōu)化任務(wù)目標(biāo)。
堅持有位有為有機統(tǒng)一，做實做細(xì)“三定”工作
根據(jù)流程優(yōu)化、組織體系優(yōu)化和產(chǎn)品線管理改革的實際需要，深入開展以定編、定崗、定責(zé)為主要內(nèi)容的“三定”工作，重設(shè)全部工作崗位，干部員工全體起立、全員競聘，最大限度盤活人力資源，全面強化人崗相適，做到每一名干部員工既有位、又有為。一是科學(xué)化定編。對標(biāo)對表同行業(yè)單位人均銷量、人均勞動生產(chǎn)率等指標(biāo)先進(jìn)數(shù)據(jù)，科學(xué)設(shè)置本部部門、二級單位干部員工編制及職數(shù)，本部部門員工編制減幅10%，中層領(lǐng)導(dǎo)人員職數(shù)減幅21%。二是精準(zhǔn)化定崗。堅持為本部機關(guān)“瘦身”、為分公司“健體”，因地制宜設(shè)置194個新崗位需求，對分公司客戶經(jīng)理崗位用人數(shù)量不設(shè)上限，鼓勵干部員工到銷售一線崗位工作。分批次推進(jìn)二級正、二級副、一般管理人員全員競聘上崗，超1/3員工崗位發(fā)生調(diào)整，本部部門人數(shù)減幅超40%，銷售業(yè)務(wù)人員與管理人員比例實現(xiàn)反轉(zhuǎn)，比例從0.7:1調(diào)整為1:0.7。三是合理化定責(zé)。聚焦職能清、崗位清、權(quán)限清、責(zé)任清目標(biāo)，對11個本部部門、9個二級單位職責(zé)以及77個員工崗位職責(zé)同步進(jìn)行系統(tǒng)梳理優(yōu)化，理順工作職責(zé)、理清權(quán)責(zé)邊界、明確責(zé)任分工，確保“人人有事干、事事有人干”。
堅持獎“快”促“慢”有機統(tǒng)一，探索實施精準(zhǔn)考核
堅持“效益增長、效率優(yōu)先”原則，樹立“誰創(chuàng)造價值，誰就贏得尊重”理念，以價值、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，重設(shè)考核指標(biāo)、重構(gòu)考核體系，建立年預(yù)算、月考核、季回歸的日常滾動式考核機制，實施精準(zhǔn)考核，在考核分配上向主營銷售業(yè)務(wù)傾斜，既激勵快牛又鞭打慢牛，打破“大鍋飯”。一是前中后布局，抓核心關(guān)鍵。根據(jù)部門職能分工和業(yè)務(wù)類型，實施前中后臺模式管理，劃分為銷售、支持和管理三大業(yè)務(wù)板塊，根據(jù)考核內(nèi)容，設(shè)立量化指標(biāo)、專業(yè)職能、單項獎懲三大考核類別，按主責(zé)主業(yè)差異化設(shè)置業(yè)績指標(biāo)，強化對核心工作任務(wù)的重點考核精準(zhǔn)評價，將原有量化指標(biāo)由原來的7到9個精簡到3至4個，突出利潤和銷量兩大核心，選取1到2個可量化的核心工作和重點任務(wù)作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，引導(dǎo)各單位緊緊圍繞核心任務(wù)開展工作。二是差異化兌現(xiàn)，向一線傾斜。將銷售、支持和管理板塊的兌現(xiàn)系數(shù)梯次設(shè)置為1.05、1.02和1.00，合理拉開業(yè)績考核分配差距，確保價值創(chuàng)造團隊業(yè)績考核收入最高。在同板塊內(nèi)采用賦分修正規(guī)則，以各單位平均業(yè)績分值為基準(zhǔn)，二次調(diào)整板塊內(nèi)各單位的考核得分，杜絕“摸魚躺平”，引導(dǎo)各單位唯旗是奪、奮勇爭先。三是穿透式考核，硬掛鉤兌現(xiàn)。銷售板塊業(yè)績指標(biāo)逐級分解落實，事業(yè)部落實到產(chǎn)品線，產(chǎn)品線落實到分公司，分公司落實到客戶經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理業(yè)績指標(biāo)由公司統(tǒng)一制定并實施考核，業(yè)績獎金與考核分?jǐn)?shù)剛性掛鉤，業(yè)績考核工作從部門層面直接穿透到具體工作崗位層面，在公司歷史上首次實現(xiàn)了對銷售業(yè)務(wù)的全層級考核管理，銷售團隊的干事創(chuàng)業(yè)熱情得到前所未有的激發(fā)。四是剛性化監(jiān)督，強二次分配。對各單位業(yè)績考核工作進(jìn)行剛性監(jiān)督，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，業(yè)績獎金的二次分配與員工業(yè)績考核結(jié)果緊密掛鉤，合理拉開分配差距，對員工業(yè)績獎金累計分配金額未拉開差距的單位予以通報，并扣減主要負(fù)責(zé)人和所在單位業(yè)績考核分值，以考核促進(jìn)考核，充分發(fā)揮二次分配激勵導(dǎo)向作用。
改革增活力，創(chuàng)新出效益。今年1至5月，華東化工銷售公司有力克服市場預(yù)期偏弱、產(chǎn)能過剩、競爭加劇等困難挑戰(zhàn)，銷量創(chuàng)同期歷史新高，實現(xiàn)對標(biāo)比價、量價配合“雙價達(dá)百”，各項業(yè)績指標(biāo)“箭頭向上”。銷售產(chǎn)品同比增長30%，擴銷業(yè)務(wù)同比增長840%，進(jìn)出口化工產(chǎn)品同比增長31倍；利潤總額達(dá)考核進(jìn)度的124%，其中5月份在集團公司所屬化工銷售企業(yè)中排名第一。
【責(zé)任編輯：石運來】