王會生：為國而投 服務國家戰略
王會生
3月8日，全國政協常委，國投黨組書記、董事長王會生做客“對話新國企?智造高質量”系列訪談。他表示，作為中央企業中最大的投資控股公司，國投堅持通過資本投資和資產運營相結合的方式引領國有資本發展，以服務國家戰略為使命，攜手民企實現高質量發展。未來將繼續把握好命脈和民生兩個發展方向，更好地服務于國家戰略。
視頻來源：人民網
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主持人
各位網友大家好。歡迎大家收看由中央網信辦網評局指導，國務院國資委新聞中心、國資小新、國資委網站、《國資報告》聯合人民網等媒體推出的“對話新國企?智造高質量”系列網絡訪談，我是張灝然。今天訪談的嘉賓是全國政協常委，國家開發投資集團有限公司黨組書記、董事長王會生。
王會生
主持人好，網友朋友們好。
主持人
今天的主題是為國而投，服務國家戰略，我們的一個大的主題是制造高質量，我們希望能夠通過聚焦制造強國戰略，包括創新驅動戰略來解析當前中國經濟轉型升級中的一些機遇以及中央企業做了哪些新的舉措，取得了哪些成就。第一個問題，我了解到您今年帶來了兩份提案，包括“完善多層次保障體系，促進醫養健康體系”，還有“推動下沉式再生水廠和水環境舊城改造”，你能不能跟我們分享一下如此關心養老和環保這兩個領域，我們國投又為這兩個問題提出了什么樣的解決方案呢？
王會生
國家開發投資集團有限公司就是服從和服務于國家戰略的一個企業，一個央企，十九大以后，我們把公司的戰略方向定位在“為美好生活補短板，為新興產業做導向”。所以健康養老和環境治理還是我們國家高質量發展的短板，也是老百姓的需求所在?？倳浐忘h中央非常關心人民群眾生活質量的提高，也多次提出要把人民生活美好的需求和打好藍天碧水保衛戰擺在突出位置，這也是三大攻堅戰的重要內容之一。所以，國家開發投資公司把這兩個短板作為我們未來發展的重點方向之一。
在健康養老產業上，我們在積極探索國有企業搞健康養老最基本的東西應該是什么？我們認為應該是面對大眾的健康養老，而不是說高價養老、也不是說靠地產去發展養老。這次政府工作報告里有一大段講建立健康養老、醫養結合的體系，我覺得這段論述就像是對國投講的一樣。所以我們目前搞的養老，一個方面就是對著失能、半失能的老人，就是家里沒有辦法照顧了，需要專門的機構養老；還有一類就是社區養老，讓大家在家門口享受到養老的服務。上個星期，在上海開業的上海目前最大的養老機構，860張床位，就是對周邊老人開放，長住也行，短住也行，來吃頓飯也可以，做一些康復也可以，或者幾位退休老同志打一個牌都可以，而且價位也比較合理，所以深受大家的歡迎。但是目前，搞醫養結合這一塊，一部分是醫療體系的，一部分是民政體系的，這兩個怎么結合起來？讓老百姓能夠通過醫保支付養老的費用，我想這是一個面對更多老百姓的一個關心的問題，所以我把這個作為一個提案之一。
第二，我們國家江河、湖泊的治理，應該說一個短板。在克強總理的報告里提到了這些黑臭河流的治理問題，通過我們的中國水環境公司發展這種下沉式的水處理的企業，目前在全國是做的最好的。下沉式有什么好處呢？一個是充分利用資源，還有一個是不占用任何的土地，把這些水廠放在地底下，上面可以建成花園、活動中心、球場、兒童樂園，對周邊的環境應該說起到了非常好的作用，而且我們也是收購了國外的一家生物除臭公司，所以整個下沉式的污水處理，應該說讓在市中心建設污水處理廠周邊的市民非常歡迎。所以這次國務院領導上個星期到洱海視察工作，總書記非常關心要把洱海的水治理好。我們的中國水環境公司在洱海周邊建了6個下沉式污水處理廠，不但水質得到了大大的凈化，而且對于周邊的環境、康養旅游都提供了非常好的服務。
我想這兩點既是我們國家未來的發展方向，老百姓的需求，也是我們國家現在的短板。所以國投應該說把這兩個方向作為未來發展的重要的方向之一，不是全部，是之一，我想這也是央企的一種社會責任。
主持人
董事長，我們可以看到，剛才您所提到的這些建議，包括解決的方案實際上都是我們國投已經有了成功實踐的，我們注意到您剛才反復提到國投很關注的是國家的戰略需求和社會上民生的需求，可能有的網友對于國投不太熟悉，覺得國投不像是一家企業的名字，而像是一個政府機構的名字。那么，作為我們中央企業里面唯一一家投資控股公司，您認為國投和其他的產業央企有什么樣的區別？因為這個問題實際上也是我們很多網友包括人民網的強國論壇、今日頭條和國資小新的網友提到這個問題，這個國投的“投”到底是什么意思？
王會生
國家開發投資公司是央企當中唯一一家投資控股公司，應該說它和產業公司最大的不同或者說它的獨特的作用，我想主要有三個方面：一是導向作用。就是引導，國家的戰略需要干什么，就要去引導，包括區域、包括投資方向、包括投資結構。二是調整結構的作用。特別是供給側結構性改革當中如何發揮投資公司的作用，有進有退，把結構調整的更合理，這是一個獨特的作用。三是資本經營的作用。通過管資本，能夠使國有資本更加壯大。
國投過去是一個很傳統的公司，主要從事基礎產業、基礎設施的投資的一個企業，像電廠、煤礦、港口、化肥，主要投資這幾個方向。應該說，我們比較早地進行了轉型，就是新舊動能轉換，實際上我們轉型已經轉了十年了，通過十年的轉型，我們現在已經把傳統的這塊業務的比重壓到了45%左右了，過去是100%，包括新興產業，包括現代服務業，占到了55%。所以這個大的轉型應該說為國投的發展、為國投服務于國家戰略提供了非常、非常大的一個機遇。
實際上這些年我們主要把國有資本投到哪兒去了呢？一個是重大的基礎設施項目，比如像雅礱江水電開發、羅布泊硫酸鉀生產基地，這都是世界儲量產量最大的，比如天津北疆電廠，這是我們中國第一批循環經濟試點項目，主要是發電和海水淡化。就是說，這一大批基礎產業是我們公司投資的一個主要方向。
第二個方向，投資到先進制造業，因為我們管了1600億的各類政府引導基金，特別是在智能制造、生物工程、生物制藥，包括健康養老、檢驗檢測等等，在這些新產業的領域，也是克強總理報告中提到得如何創新發展新舊動能轉換的一部分，我們加大了這方面的投資力度。所以，我想這1600億的基金，70%以上是投入到了民營企業，是投入到了中小型高成長性的領域，包括總書記講的卡脖子項目、高端制造業，就是怎么樣能夠在制造業方面包括汽車零部件，包括新能源電池和新材料能夠走向世界高端的產業，主要投資的是這些，而且大大扶持了民營企業的發展。我想這是第二部分。
第三部分，投資到像中央提出三大攻堅戰的一些領域。我們管了185億的央企扶貧基金，這在精準扶貧、精準脫貧當中發揮了重要作用。包括像環境治理，包括防范金融風險，在三大攻堅戰上，我們發揮了重要的作用。
第四部分，在中央確定的重大區域戰略布局上，也就是說，雄安新區、長江經濟帶、“一帶一路”，在這些方面加大了投資的力度。
第五部分，在供給側結構性改革上，應該說，我們調整結構，把過去的傳統業務像煤炭、航運轉移出去，真正騰出空間發展戰略新興產業。所以這些年的轉型應該使國投的發展煥然一新，而且使國投未來的發展完全吻合和服務到國家的重大戰略當中去。
所以，十九大以后，總書記提出制造強國、網絡強國、美麗中國這些重大的國策，包括這次克強總理對2019年提出的十大任務，應該說，每一個里面都能找到國投轉型過程中去推進和服務的產業。所以，現在的國投和過去的傳統的基礎產業的國投相比，已經完全是脫胎換骨了，完全是一種服務新產業、服務高質量發展、服務老百姓美好生活、服務到國家最需要的這些領域，是這么一個公司了。
主持人
董事長，您剛才其實給我們講到的這些領域，我們發現它都是有非常強的政策導向的，很符合我們國家的一些戰略性的走向。但是，我們有這樣一個問題，我們的國投既然是一家投資公司，就一定要講投資的回報，就一定要講收益，這里面我們也可以跟網友們來分享這樣一組數據，在2003年國投的資產還是733億元，但是在去年總資產達到了5840個億，連續15年的利潤率平均增長超過了20%，作為一個投資控股公司，這個收益率可以說是非常之高了，請問我們經營的秘訣是什么？或者說在我們做出一個決策之前，我們如何判斷這個方向、這個項目是能夠盈利的，是能夠有投資價值的？
王會生
我想從兩個方面說。一個方面，國投的戰略是服務于國家戰略的，首先作為投資公司來說，一定要有效益，所以公司在過去的發展當中連續十幾年平均每年利潤增長20%以上，第一個我有這個承受能力和底氣去做那些相對于公益性的工作，比如像海水淡化、健康養老，這可能都是沒什么利潤的，是為民眾服務的。如果說我是一個虧損的公司，這些東西我無從談起，自己還需要脫困，還需要被扶貧呢，沒有辦法去社會上負這個責任。正是因為公司有了這方面的能力，才去大膽推進國家更需要、社會更需要或者老百姓更需要的東西。我想這是央企的一種社會責任。
主持人
因為我有賺錢的能力，所以我才有資本去做一些看起來不太賺錢的事情。
王會生
有這個能力，但是責任也在這兒。比如健康養老是我們國家未來發展的重要方向，所以總書記在十九大報告里講到，共產黨的初心就是為老百姓謀利益，作為國家公司來說，我們一直講，我們投資了一個是國民經濟的命脈，一個就是民生，這就是國有企業必須要做的，我想這也是我們這些年一直探索、一直堅持的一個方向。另外一個方面，為什么這么多年能夠持續的發展，我想主要有這么幾點，我們也在回顧、總結。
第一，戰略超前。就是說你的戰略既要符合國家的戰略，又要提前布局，比如大家都看準的時候，全社會都去看準的時候，那時候已經沒有你立足之地了，或者你的機會就特別少了。所以，國投在戰略超前這一點上，我覺得做得是比較自豪的，包括西部大開發、“一帶一路”、長江經濟帶等等，國家的這些大的決策，我們都能提前布局，這是第一點。
第二，管理有效。我總強調管理的規則不在多，在于有效。可能有一萬條制度，但是沒有效果也沒用，所以我想，積極探索管理的有效性，尤其是管理要服從于創新。
第三，結構合理。作為投資公司，有這種本事要調整結構，我剛才講過，我們有幾個獨特作用，其中有一個就是調整結構的作用，不但給國家調整結構，也在內部調整投資結構，通過把投資的產業結構搭建的越來越合理，公司發展起來就越來越順暢。
第四，以人為本。因為最終還是靠人干活的，就是怎么把大家的心氣調動起來，讓大家有更好的平臺或者舞臺去施展本領。國投可能不是最好的，但是大家感受到，在國投像一個大家庭，在這兒感覺很溫暖。當然還有很多包括這么多年連續十四年取得國資委業績考評A級，每一次我們取得A級的時候，我都要在我們公司內網寫一篇小短文，就是說“年年找差距，不能驕傲自滿，我們還有哪些不足？”所以我想，這些年不驕傲、不自滿，也不過熱，踏踏實實干活，這可能是國投的一個文化。當然最主要的還是作為國有企業，如何加強黨的領導。所以我一直講，一流的企業必須要有一流的黨建來保障，一流的黨建才能打造出一流的企業。所以，我想這是我們成功的秘訣也好，或者叫我們的一些體會也好。
當然，我們在項目選擇上的規范、細致和精準，是靠制度保障的。比如我們在所有的投資過程中，要遵守投資指導原則，就是大家不能隨便去做，要有一個大戰略，按照這個戰略，每一個行業、每一類項目都有一個指導原則，它的回報、退出、管理、邊界條件、法律風險等等，投資單位依據這個來提出投資方案。第二步，國投幾個主要的職能部門，包括戰略、經營、財務、法律，要提出獨立意見。第三步，我們有一個投資委員會，完全是社會專業人士組成的，有宏觀的，有微觀的，他們獨立發表意見，這些項目行還是不行，風險在哪兒。第四步，公司內部的高層決策，包括黨組織的前置程序，包括總裁辦公會、董事長辦公會，要把這些項目根據大家的分析拿出一個具體意見，最終上集團董事會。
所以這一系列的制度保障了公司這些項目。應該說這二十幾年來，公司投資的項目沒有出現大的偏差，也保證了我們連續十四年A級，連續十六年平均每年利潤增長20%以上。這個數字不僅僅在投資公司，包括產業公司也包括一些民營企業，能夠連續這么多年取得這樣業績的也不多。所以，不是憑空就來的。
主持人
很不容易。董事長，您剛才提到了很重要的一點，就是我們國投在不斷地轉型，您剛才反復強調我們在轉型、在去創新，把過去的一些傳統的產業進行壓縮，讓我們國投能夠脫胎換骨。這種脫胎換骨可能對于一個企業來說，是一個很難的事情，但是對于我們這種投資性的公司來說，可能這是我們的一個優勢。今天我們的主題叫做“智造高質量”，現在我們國家正在實施這種智造強國戰略和創新驅動的戰略，很多戰略性的新興產業都在發展，那么您如何看待其中這個意義？我們國投具體是如何用這種資本的力量促進這種新興產業的發展？
王會生
因為國投過去很傳統，但是在這些基礎產業、傳統的基礎產業，在那個歷史時期發揮了很大的作用，包括電力、煤炭、港口，也包括化肥，現在還發揮著作用。我們比較早地感覺到，這些產業在不久的將來，可能到了一個天花板了，比如我們現在電力過剩、煤炭過剩、港口飽和，化肥也基本實現了平衡。但是這個時候再去調整是來不及的，為什么戰略要超前？因為早看一步市場和經濟發展的走勢，那個時候我們感覺到未來的發展肯定是中央提出高速度到高質量的發展。這種高質量是老百姓對美好生活的一種需求，包括制造業，新興產業，那個時候我們看到未來肯定是高端的，包括大數據、云計算、互聯網、智能化、制造業，這些是人類和社會發展的主體，而我們原來這種傳統產業也需要，但是可能要更多地讓這些專業公司去做。
所以我們十年前開始轉型，當時我們提出六個轉變，一個就是從傳統向新興轉變，第二個是從國內向國外轉變，第三個是從西部向中東西全面布局轉變，第四個是從低門檻向高門檻轉變，第五個就是從我自己關心的向市場關心的轉變，第六個是從資產經營向資本經營轉變。所以，這十年我們就按照這六個轉變不斷地在調整，不斷地在完善，所以國投有了今天這個成就。
我曾經說過一句話，是十年前講的一句話，我說，五到十年以后，如果社會都在搞這些高端的制造業，都在搞這些新產業，都在搞這些生物工程、人工智能，如果國投還只是挖煤，還只是建傳統的電廠，我說這可能國投人的悲哀。所以我們大力推進這六個轉變，現在說這個決策是對的。
還有一點，比如我們國家是制造的大國，但不是強國，特別是這次中美貿易摩擦，也給我們敲了一個警鐘，就是說壞事可以變成好事，讓我們知道自己的弱點在什么地方，包括像芯片、關鍵零部件、生物醫學、環境治理，這些都是我們人類發展和社會發展的需要的前沿，所以我們立足往這兒走。這些年我們通過基金投資，像寒武紀，像寧德電池，像阿斯利康生物制藥等等，這些東西都是卡脖子的東西，都是制造業里面的高端。
所以，我想這個轉變，一個是預見早，一個是行動早，還有就是效果也非常好。所以那天我講過，我們一個叫轉型成功了，一個叫我們這種新的發展模式，特別是通過基金來推動這些高端產業的發展，拯救了國投。話說的可能重了一些，但是沒有這些，國投是不是發展了？也在發展，但是原來那種層次、質量，持續下去，我覺得是遲早要出現問題的。
主持人
我們關注到之前我們提到國投的“投”是指的直接去并購或者收購、或者投資興建了某種業態，但是我們看到更多的現在國投的“投”是指我們運營著幾支基金，用這支基金購買一些優秀的、優質的標的資產。
王會生
現在一個就是控股投資，我們還在推進，但是通過基金投資是引導。國家指出來的方向，你去用你的基金，用你的能力去引導，讓大家更多地往這個方向走，或者往這個方向走的過程中，大家有這樣那樣的困難，我們助力、推一把，就上去了。所以過去我講，我們在宣傳國投的時候，初期我們講國投可能是“剛成立的時候資產質量多小散差，多么不容易”，后來我們宣傳就是“國投這些年的發展多快，資產、利潤增加多少”，實際上現在我們的發展是更加吻合了我們黨中央提出的高質量發展的方向，我想未來可能是在許多高新產業發展過程中，都能夠看到國投的影子，都能看到國投這些年通過我們的努力在助推新產業的發展。
主持人
所以不論是我們的產業結構，我們的投資領域在不停的更新，實際上我們的投資手段也在不停的更新。所以用了一些很多現在新型的金融工具。
那么，董事長，實際上我們今年在政府工作報告里面聽到了很多問題和挑戰，比如國內經濟的下行壓力加大，消費增速的緩慢，經濟的穩中有憂等等，這些詞語，讓我們切實的感受到了現在在經濟發展中的一些困難，我們知道國投涉及很多領域，上下游打交道的公司很多，這些方面是不是有一些直觀的感受？
王會生
在很多年前，我們預測國投未來發展當中，就把2019年作為一個國投的坎兒，我們現在也在爬坡過坎，當然我沒有想到這種國際國內形勢的變化，來的這么快，來的這么復雜，包括中美貿易摩擦帶來的一些影響，也包括我們國內在供給側結構性改革當中所遇到的一些困難。我們現在遇到的壓力，我想有幾個方面，第一，來自于經營上的壓力，應該說，目前看各類成本還在不斷地增加。當然今年政府工作報告里，第一部分就是減稅降費，這是財政做出很大的努力，為企業、為社會、為老百姓營造更好的環境，我相信通過國家的政策，我們會有所緩解。
第二，轉型帶來的壓力。因為我們畢竟還是在轉型過程中，新舊動能的轉換還是在這種交接的過程中，或者像賽跑接力棒交接的過程中，像400米接力交接當中要降速，我們現在這個棒已經接住了，也是啟動的階段，但是這種新舊的銜接，包括管理上的銜接還有一個過程。高質量發展我覺得不僅僅是一種提法，更主要的包括人的觀念，包括管理各個方面，包括利潤的銜接。比如調整結構下來了，怎么讓新的補上，這都是在銜接當中。所以這是一種新舊動能轉換帶來的壓力。
第三，改革的壓力。過去改革面臨很重的任務，我們是國有資本投資公司改革的第一批試點，我們探索了幾年，應該說我們的做法也得到了國務院有關部門的認可和肯定。但是我覺得我們還有很多深層次的問題，還有待于進一步的探索。或者換一句話說，我們自己能改的東西，都改了，但是再深化，就涉及政策法規等外部環境的完善，我覺得還有很大的空間。這是改革所帶來的一種壓力。
第四，人才隊伍的壓力。因為過去國投是很傳統的一個公司，所以人才大多數都是管理傳統的基礎產業為主的人才，這幫人也很不容易，做了很多貢獻。當開發新興產業的時候，比如搞電廠的去搞智能，搞生物，這就需要有大量的提升，也需要市場各類人才的加盟，包括我們自己培養和轉型內部的這些高端人才。
這四個方面我覺得對我們是有很大壓力的。但是我相信，在黨中央、國務院的領導下，通過這種國家來給營造大的改革環境，我們又能大膽的去嘗試，去突破，而且把這些短板盡最大可能，或者在最短的時間內補齊。我想未來的可持續性，包括我們打造百年老店的信心還是很強的。
主持人
董事長，您剛才提到實際上國投現在面臨一個接棒的問題，這讓我想到前不久接受媒體采訪的時候，您已經提到，國投現在已經全面退出了煤炭產業，我們正在發展新興的產業。所以，我覺得實際上國投的發展、國投的機遇，不論是國投的機遇也好，是問題也好，其實是不是可以看作是我們中國經濟在轉型升級中的一個縮影？
王會生
可以這么講。
主持人
董事長，您剛才還提到了國企改革的問題，我們也知道，很多網友對于國企改革尤其是國投的改革是非常關注的，因為國投是我們首批的國有資本投資公司試點，也是改革開放40周年百城百縣百企之一，您認為國投目前在改革方面還存在哪些障礙，或者說在下一步國有企業改革應該如何推進？
王會生
我們作為第一批試點，應該說我們也是花了很大的力氣的，換句話說，國投這24年的發展歷史就是一個探索、創新和改革的歷史，因為我們調整結構、改革創新，20多年沒有停過，一直在改革。所以，十八屆三中全會提出全面深化改革的要求以來，應該說，我們作為試點去大膽嘗試，我們做了幾個方面，就是“四試一加強”。
第一，試方向。國有企業到底是干什么，國有企業不是什么都干，所以有的包括網友、包括社會上也說國有企業搶了飯碗等等。
主持人
所謂的國進民退。
王會生
從國投的發展來說并不是國進民退，我們的基金70%都投入到民營企業，第一個是方向，我們提出國有企業的方向或者國投發展的方向就是兩句話，一句話叫做命脈，一句話叫民生。十九大以后我們提出來的“為新興產業做導向”，這是必須要把握住的。第二句話就是民生，我剛才提到了“為美好生活補短板”，實際上國投最后改革過程中把所有的業務歸納成這么兩大方向，一個是民生，一個是命脈，或者換句話說，美好生活補短板、新興產業做導向。這個方向的確定是至關重要的。
第二，試機制。我們實際上采取了大膽的授權，對我們二級企業充分授權。因為他們是真正市場的主體，把這些能夠給它的權力，全下放給它們。當然這里也有一個過程，有一些企業規范，我可能充分授權，有一些還不是充分授權，是部分授權，但是總體上還是下放權力，讓這種市場主體更有活力，用市場的機制。包括電力，電力板塊是一個上市公司，只有董事長、黨委書記和紀檢組長是我們集團任命的，其他班子所有成員和整個公司都是市場招聘，市場化的職業經理人，契約式管理。所以，這大大地激發了企業的活力，實際上我們的改革最終的目的還是市場化、有活力。
第三，試管理。過去我們總部職能比較多，很多事都在總部，現在下放以后，重塑總部職能，就是“小總部、大產業”，還是市場化和有活力，這樣總部把幾個主要的方向管住就可以了。
第四，試監督。因為總書記也講過，國有企業改革過程中國有資產流失的問題，當然也包括企業發展的健康問題，就是怎么樣能夠在這種大環境下，我們讓它下放權力不亂，既能放得下，又能接得住，還能行得穩，整個構建中加強監督，構建一個大監督體系，保證了改革和發展的健康。
“一加強”，就是加強黨的建設?？倳浽趪衅髽I黨建工作座談會上，應該說為國企改革、為國企的黨建指明了方向，所以我們這些年投資到哪兒，黨建就要跟到哪兒。一定要構建起“有組織、有活動、有影響、有形象”，要打造這么一支隊伍。所以這些年，我們也創造了“卓越黨建”模式，從上到下特別包括到基層黨組織都能夠把這種戰斗堡壘作用發揮出來，把黨員的先鋒模范作用發揮出來。
所以，這就是我們改革的一個體會或者做法吧。但是這種做法，也得到了社會包括地方國有企業、包括一些地方政府了解、考察、學習、復制，應該說也做到了這一點。但是，再深入改革，總書記多次講的國企改革的突破口在混合所有制上，而且要搭建起有制衡的公司治理結構，這兩句話我們是反復學習，認真學習，深刻領會。混合所有制是中央提出的一個國企改革的突破口，現在也有很多成功經驗和成功典型，但是我們感覺到在工作當中，可能還有大家的一些顧慮，包括我們還認為這種國企改革不解渴，或者步子還需要再大一些。
比如在混合所有制的過程中也出現了一些這樣、那樣的擔憂，比如一開始就擔憂國有企業一混改，容易一股獨大，總想絕對控股。舉一個例子，像演員一樣，一混合，本來我們倆都是演員，只不過有主角、配角的關系，但是我們都在演。如果一股獨大，變成演員和觀眾的關系了，你說拿著20%就看我演吧，這也有一個擔憂，怕一股獨大，不放心。另外，大家還有很多擔憂或者不敢，比如國有企業和民營企業的管理包括監督體系，是不一樣的。
所以，國有企業在混改的過程中，有時候也怕出現一些利益輸送，有這種嫌疑，有時候也擔心。民營企業也擔心，我們混了以后，進入這個體制以后，是不是對我們的管理、對我們的監督、對我們的活力受到了影響？因為管理體系兩個就是不一樣的。還有就是現在對混合所有制企業從法律定位上不明晰，不是一個標準的一套法律體系。我們有國有企業的定義，有國有企業的管理，有民營企業的體系，但是混合所有制企業是什么體系？是什么市場定位？我們現在實際上還說不清楚。所以，混改了以后，往往延續國有企業的管理辦法，這樣的話，機制就到不了位，本來想煥發市場機制和活力，反而沒有到位。實際上這幾點應該說影響了混合所有制改革的推進。
第二句話，總書記講了，要搭建這種有效制衡的法人治理結構。所以，我想制衡而且有效制衡，就是說不單是一種制度安排的制衡。比如有董事會、監事會、職代會，這是一種制衡，但還有一種制衡，就是股權比例的制衡。第一種制衡如果一股獨大，很難得到有效制衡，獨資就沒有制衡，雖然你參股了10%，但也反對不了那90%，這是一種利益上的制衡，是通過股權比例的一種制衡。
在推進混合所有制改革過程中，我們目前正在嘗試打造一種，就是說我可能是第一股東，是控股企業，但是不絕對控股，我40%，其他各種所有制60%，大家為了一個目標，用市場化的機制去做，大家都在這兒舉手表決，但是你一旦做出不符合市場的決策的時候，那60%是不同意的。這種有效制衡，逼著你必須走市場機制，必須保證企業的活力，這兩條目前可能是我們下一步要推進深化改革的一個重點。就是要把有制衡的、而且是有效制衡的法人治理結構建立起來，把這種混合所有制深層次的問題，大家所擔心的問題、擔憂的問題，怎么樣能夠通過一種探索和創新，把這種模式建立起來。但是最終還是要靠我們在法律地位上明確，要立法，要給混合所有制企業一個明確的市場定位。
主持人
可能只有這樣，我們的民營企業作為混合所有制的參與方才能真正的、放心的、全身心的投入。
王會生
又放心，又有發言權，大家共同推進，我想這是未來混合所有制的一個方向。
主持人
這保護了各方的積極性。非常感謝王會生董事長，今天能夠接受我們的訪問，也非常感謝各位網友的關注，您現在看到的是“對話新國企?智造高質量”網絡訪談，我們下期再見。
王會生
再見！
