【走進新國企·改革賦能新發(fā)展】中國網(wǎng)：國投集團 既“管好”又“放活”
【走進新國企·改革賦能新發(fā)展】中國網(wǎng)：國投集團 既“管好”又“放活”
文章來源：中國網(wǎng) 發(fā)布時間：2023-05-29
編者按：國企改革“雙百行動”與“科改行動”實施以來，涌現(xiàn)出一批經(jīng)營機制靈活、創(chuàng)新能力和市場競爭力顯著提升的“改革尖兵”。隨著國資委宣布這兩大專項行動擴圍深化，這些企業(yè)的典型經(jīng)驗和先進模式，將為下一步國企改革向縱深推進提供有益借鑒。中國網(wǎng)財經(jīng)記者跟隨國資委新聞中心主辦的“走進新國企·改革賦能新發(fā)展”系列采訪調(diào)研活動，實地探訪這些標(biāo)桿企業(yè)，尋找它們的“成功密碼”。
國家開發(fā)投資集團有限公司(以下簡稱國投)伴隨國家投融資體制改革而誕生，改革是國投與生俱來的基因，也是國投實現(xiàn)健康快速發(fā)展、把握發(fā)展主動權(quán)的生命線。
國企改革三年行動以來，國投把改革作為完善公司治理體系、破解體制機制束縛、激發(fā)活力提高效率的重要抓手，全面實施戰(zhàn)略優(yōu)化、系統(tǒng)重塑管控模式、持續(xù)提升改革質(zhì)效，有效發(fā)揮了先行先試、示范引領(lǐng)的作用，所屬“雙百企業(yè)”“科改企業(yè)”在專項考核中全部被評為標(biāo)桿。
“直投+基金”雙輪聯(lián)動，加快布局戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)
“國投作為投資領(lǐng)域的‘國家隊’，是不是什么都不愁，什么都不缺？實際上，投資公司的發(fā)展也面臨著許多挑戰(zhàn)。”國投集團改革辦副主任咸亞麗說。
最主要的挑戰(zhàn)就是，作為一家國有資本投資公司，如何有效發(fā)揮獨特的功能作用，找準(zhǔn)服務(wù)國家戰(zhàn)略的具體方向，找到服務(wù)國家戰(zhàn)略的具體路徑，不斷提升服務(wù)國家戰(zhàn)略的能力。
方向決定路徑，路徑?jīng)Q定結(jié)果。“‘國家重點鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)’是國家想干的，‘關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域’是國企應(yīng)當(dāng)干的，‘國投有一定基礎(chǔ)或與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有一定關(guān)聯(lián)’是國投能干的，三重價值疊加就是國投的選擇。”咸亞麗表示，最終國投確定了四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：能源產(chǎn)業(yè)、數(shù)字/科技、民生健康、產(chǎn)業(yè)金融。
方向找準(zhǔn)了，在實現(xiàn)路徑方面，國投最具有特色的做法是“直投+基金”雙輪聯(lián)動。
一方面，對于生態(tài)環(huán)保、新材料、檢驗檢測等領(lǐng)域的高新技術(shù)企業(yè)，國投加大直接投資力度。改革三年行動以來，國投積極參與黨政機關(guān)事業(yè)單位經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管改革，整合西北工大校企資產(chǎn)，控股收購陶瓷基復(fù)合材料研制企業(yè)西安鑫垚；參與地方檢驗檢測機構(gòu)整合改革，增資控股山東特檢集團，積極打造檢測細(xì)分領(lǐng)域龍頭企業(yè)。2022年，國投戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)完成長期股權(quán)投資52.13億元，占集團總投資的47.76%。截至2022年底，國投共有高新技術(shù)企業(yè)51家，較2020年初新增27家，新增部分中約70%為通過投資并購實現(xiàn)。
另一方面，國投不斷創(chuàng)新投融資方式，努力形成以股權(quán)投資基金培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢。成立了國投創(chuàng)益、國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)業(yè)、國投創(chuàng)合、國投聚力等基金管理公司，建立了覆蓋企業(yè)全生命周期、以國家級產(chǎn)業(yè)基金為主的基金體系。截至2022年底，國投管理基金認(rèn)繳規(guī)模合計2101億元，實繳出資1675億元，累計投資了946個項目，116個項目在科創(chuàng)板上市，約占科創(chuàng)板企業(yè)總數(shù)的四分之一。
在“直投+基金”雙輪聯(lián)動下，國投培育形成了一批突破產(chǎn)業(yè)瓶頸、攻克“卡脖子”問題、有競爭優(yōu)勢和市場影響力的“專精特新”“隱形冠軍”企業(yè)。
既“管好”又“放活”，破解混改機制融合難題
混合所有制改革可以通過“央企品牌+民企機制”的合力，實現(xiàn)“1+1>2”效果。但是在混改之初，常常有國有股東擔(dān)心稍有不慎造成國有資產(chǎn)流失，民營股東擔(dān)心國資監(jiān)管“一把尺子量到底”、企業(yè)活力喪失。
對于這種雙方“不敢混”的顧慮，國投經(jīng)過3年的探索實踐，建立了一套差異化管控制度體系，做到了既“管好”又“放活”，有效促進國有資本和民營資本優(yōu)勢互補、共同發(fā)展，為國投加快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了重要的機制支撐。
一方面，維護自主決策，給民營股東吃下“定心丸”。在制度規(guī)定和協(xié)議章程約定中，給予混改企業(yè)更多管理自主權(quán)。實施以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)、以派出股權(quán)董事為依托的治理型管控，避免行政化指令，不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營管理活動。
另一方面，通過規(guī)范管理，實現(xiàn)機制融合。針對有利于合規(guī)經(jīng)營、規(guī)范管理的事項，推動試點企業(yè)積極借鑒通過長期實踐證明科學(xué)有效的國資監(jiān)管做法。注重事前溝通，讓企業(yè)從“要我改”到“我要改”。
廈門市美亞柏科信息股份有限公司(以下簡稱美亞柏科或公司)是電子數(shù)據(jù)取證領(lǐng)域全球兩家上市公司之一。2019年8月2日引入戰(zhàn)略股東國投集團，2022年12月14日，國投智能向美亞柏科定增6.7億元，持股比例提升至21.08%。
美亞柏科按照“法人治理、充分授權(quán)、全面協(xié)同”三個基本原則，與國投智能進行董事會改組，既引入股權(quán)董事的機制，也保持了原經(jīng)營班子的穩(wěn)定和獨立性。國投智能和美亞柏科共同制定對接要素清單，建立了常態(tài)化溝通機制，并成立了戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)三個對接小組，真正實現(xiàn)“人和心齊”。2022年，美亞柏科入選國資委 “科改示范企業(yè)”名單。
“人是企業(yè)發(fā)展中最具活力、最關(guān)鍵的資源要素，只有人有活力，企業(yè)發(fā)展才能有活力。能否有效激發(fā)人干事創(chuàng)業(yè)的活力，是衡量改革成效的一個重要指標(biāo)。”咸亞麗表示。
國投在實施了混合所有制改革的企業(yè)，特別是其中的改革專項工程試點企業(yè)，以更大的決心和力度，推行職業(yè)經(jīng)理人制度。國投高新、電子工程院、國投羅鉀等企業(yè)原經(jīng)營班子“全體起立”，面向社會公開競聘職業(yè)經(jīng)理人。截至2022年底，國投有123名職業(yè)經(jīng)理人在49家子企業(yè)任職，另有26人因改革退出經(jīng)理層崗位，已推行職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)戶數(shù)占比達14.85%，職業(yè)經(jīng)理人數(shù)量占比為16.33%。
職業(yè)經(jīng)理人制度也帶動了企業(yè)一系列“以上率下”的變革。國投羅鉀完成職業(yè)經(jīng)理人選聘后，對中層管理人員也全部重新聘任，在各單位開展多輪次的全員競聘上崗；同時，合理拉開崗位薪酬級差和檔差，在銷售部實施以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的提成激勵，在硫酸鉀廠、儲運部試行工資總額包干與績效激勵，員工從“等工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變，2022年企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率達到203.58萬元/人，同比增長74.73%，“兩利四率”均達到近三年最優(yōu)水平。
通過不斷深化改革，國投實現(xiàn)了高速增長，連續(xù)18年在國務(wù)院國資委年度業(yè)績考核中獲評A級，連續(xù)六個任期獲得業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)，正在努力打造世界一流資本投資公司。國投集團5家“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”在2022年度專項考核中全部獲評為標(biāo)桿，集團總成績位居前十。
【責(zé)任編輯：俞昭君】